Pode ser que você, dirigente, já tenha passado por isso, viu, mas não pode combater.
Não porque preferiu não ver. Não porque faltou coragem. Mas porque sua lucidez não tinha alavanca.
Reunião de alinhamento. Diretora e conselho reunidos. Metas para apresentar, resultados para provar. E você vê propósitos diferentes para os mesmos objetivos, justificando indicadores de forma superficial.
Não há brechas para questionar porque, afinal, vai chegar a sua hora de apresentar os seus, e você também só terá indicadores de resultados. Resultados que às vezes vieram, outras vezes foram adiados para priorizar organizações internas que nem sempre parecem óbvias e que você custa a defender. Afinal, o conselho quer resultado visível. A curto prazo. Longo prazo? Nem você sabe o que será, quem dirá se ainda faz parte da empresa. Não te falta vontade, mas faltam argumentos. E sem argumentos, a força política prevalece sobre toda e qualquer vontade e necessidade de mudança.
Por isso talvez que pra mim, apresentar a lógica dos fatos é mais importante do que saber os fatos sem saber o que fazer com eles. É como uma fofoca: todo mundo sabe do que se trata, mas ninguém pode nem sabe fazer nada com a informação. Só passa adiante, gerando mais frustração.
Hoje, eu apenas faço o que acredito: Não faço centralidade no cliente nem leitura de indicadores, pois isso é validação. Faço o oposto: mostro como a percepção do dirigente decide o que a empresa entrega, antes de qualquer operação. Porque o problema quase nunca está na base. E se chegou até lá, é porque teve caminhos e suporte para isso.
Por exemplo…
Uma fila de espera não é incompetência de organização de fluxo. É de dimensionamento de equipe e de demanda. Problema gerencial e de RH.
Uma reclamação raramente vem de um atendimento ruim. Vem quase sempre de problema de produto e de logística. E quando o atendimento é ruim, isso vem de contratação e ambiente ruins.
E uma insatisfação? É porque a empresa não está fazendo o seu mínimo, afinal, ela nasceu para gerar lucro através de uma oferta consistente a uma necessidade. Se a necessidade não está sendo atendida, a expectativa é muito maior que a entrega. Não é apenas problema de posicionamento ou de vendas. É problema de propósito.
Por isso, resolvi tratar a chamada “centralidade no cliente” não como cultura, não como filosofia. Isso é só argumento bonito para venda de livros e consultoria, mas não de resultados. Depois de anos entendi que não trabalho para empresas. Trabalho para pessoas. É um dirigente com um problema individual real que impacta todo o negócio. E ele sabe. Ele vê. Mas assumir e combater riscos são outra história.
Por isso, o que faço é um mapa que liga cada resultado à decisão e à percepção que o produziram.
Foi bem difícil também assumir que o que faço não é para todo mundo. Mas alguém tem que enfrentar o problema… e talvez você seja consciente também disso. O que te falta para assumi-lo?
